Почему навыки, сделавшие ценного сотрудника, могут помешать ему быть эффективным лидером

Вы, вероятно, сталкивались с таким человеком. Исключительный специалист, глубоко разбирающийся в деле, которому поручают самые важные задачи. Когда возникает сложная проблема, все ждут, что именно он её решит.

Затем его повышают до руководителя, и что-то меняется. Он начинает создавать проблемы для окружающих. Может перебивать, постоянно исправлять или вовсе забирать работу. Он способен не замечать чужой вклад или общаться так, что сотрудники чувствуют себя обесцененными. В итоге это приводит к последствиям: талантливые кадры перестают высказываться, избегают его или вовсе уходят из команды.

Такой руководитель — не злодей. Большинство из них просто опираются на те же сильные стороны, что приносили успех всю их карьеру. Ведь чёткое деление на «правильно/неправильно», «чёрное/белое» было критически важным. Расчёты либо верны, либо нет. Система либо безопасна, либо нет. В конце концов, никому не нужно здание, которое «вроде бы» стоит.

Но люди — не здания. Навыки, сделавшие человека успешным исполнителем, не обязательно помогут ему стать эффективным лидером. Задача — помочь таким руководителям понять, что на новом этапе карьеры успех зависит от другого: от умения раскрывать потенциал окружающих.

Истинная цена неэффективного руководства

Технически сильный руководитель может по-прежнему показывать отличные результаты, но личная продуктивность — лишь часть картины.

Что происходит с талантами? Обратите внимание, как опытные сотрудники реагируют на такого лидера. Хотят ли они присоединиться к команде и остаться в ней? Или переводятся, увольняются, ищут способы работать в обход? Когда люди перестают высказывать опасения или предлагать идеи, команда может выглядеть продуктивной, но теряет нечто важное.

Что происходит с потенциалом команды? Подумайте, становятся ли люди более или менее компетентными под таким руководством. Если лидер постоянно даёт готовые ответы, исправляет работу или вмешивается при высоких ставках, сотрудники не развивают собственное суждение. Это создаёт культуру зависимости, а не уверенности.

Нельзя позволять высокой продуктивности оправдывать плохие манеры

Поведение — ответственность лидера, но его терпимость — ответственность организации. Компания может годами поощрять экспертизу, скорость реагирования и «героическое» решение проблем. И лишь когда межличностные издержки становятся слишком велики, она начинает ожидать другого поведения. Лидер должен измениться, но и компания должна признать свою роль в закреплении этого шаблона.

Это особенно важно, когда организация заявляет, что ценит сотрудничество, уважение или развитие сотрудников. Если влиятельного, высокоэффективного специалиста постоянно освобождают от этих требований, сотрудники понимают истинное послание: результат важнее того, как он достигнут. Работники узнают, что компания на самом деле ценит, наблюдая, какие действия она поощряет, оправдывает или игнорирует.

Оцените эффективность шире

На высоких уровнях успех нельзя измерять только личной производительностью. Хотят ли талантливые люди работать с этим лидером? Может ли руководитель влиять, не контролируя? Становится ли команда сильнее благодаря его руководству?

Техническая компетентность важна, но готовность к более высокому уровню зависит также от способности лидера развивать окружающих. Организация должна способствовать этому.

Три шага для честной диагностики

Такие изменения требуют не просто советов по развитию «гибких навыков». Нужно показать им, в чём именно пробел. Вот три ключевых шага, чтобы сделать сложный разговор максимально чётким и продуктивным:

Шаг 1: Определите реальную цену пробелов в руководстве. Изучите текучесть кадров, вовлечённость, затраты времени HR, обходные пути, риски для преемственности и зависимость от одного человека. Такие ярлыки, как «Этот лидер сложен» или «Ему не хватает эмоционального интеллекта», не показывают, что именно нужно изменить.

Шаг 2: Дайте повод для изменений. Высокоэффективные специалисты часто считают, что защищают качество и держат работу под контролем. Изменения становятся более убедительными, когда они связаны с тем, чего они сами хотят: большее влияние, более крупная роль или команда, способная работать без постоянного вмешательства.

Шаг 3: Покажите разрыв между намерением и результатом. Предоставьте лидеру конкретную обратную связь, которую он может наблюдать и применять на практике.

• Вы хотели ускорить встречу; люди перестали вносить свой вклад.
• Вы стремились защитить качество; команда стала зависимой от вас.
• Вы хотели помочь; другие восприняли это как перехват инициативы.

Мы все знаем, что меняться трудно. И это не происходит мгновенно. Освоение нового поведения похоже на обучение танцу: сначала лидер может не замечать ошибок, пока не наступит кому-то на ногу. С практикой он начинает ловить себя на старых привычках и корректировать их прямо сейчас. В конце концов, новые шаги становятся естественными, и руководитель может сосредоточиться на реакции других. Тогда и начинаются устойчивые изменения.

Помогите лидерам стать мультипликаторами ценности

Мы разобрались, почему техническая компетентность и личная эффективность не заменяют лидерства. Возможность роста компаний — в расширении понятия ценности. Когда лидеры развивают новые навыки и берут на себя большую ответственность за своё влияние на других, это проявляется в уверенности и компетентности их команд. Только тогда экспертиза лидера становится мультипликатором ценности — для него самого, его людей и его организации.