Гали Новикова

Бизнес-тренер, коуч руководителей, консультант

Персональный сайт

+7 (961) 657-27-77
Бесплатный вебинар
20 Июня 2019, 19:00
Вебинар для руководителей, управляющих, кадровых работников административных и коммерческих организаций!

Блог

Как правильно развивать персонал?

16 Января 2019
Гали Новикова, эксперт в области оценки и развития компетенций, делится наиболее действенными и эффективными методами обучения и мотивации сотрудников больших, средних и малых компаний и объясняет, как систематическое обучение влияет на развитие бизнеса
Обучать персонал важно, если компания хочет развиваться и получать больший результат в бизнесе. Ответственно заявляю: сотрудники компаний, в которых вкладываются качественно, отличаются от тех, которыми в компаниях не занимаются.

Как только в компанию или подразделение приходит руководитель, который понимает ценность вложения в сотрудников, персонал начинает работать более продуктивно. Уже то, что руководитель начинает следить за процессами и контролировать их, дает рост продуктивности. При этом, если делать развитие сотрудников на постоянной основе, то, конечно, результат будет получен быстро.

Мой заказчик часто задает мне вопрос: «Как обучение персонала сделать наиболее эффективным?»

Я всегда рекомендую следующие подходы:

- Регулярность обучения. Делать обучение не урывками, а постоянно. Я пропагандирую принцип: «Вода точит камень не силой, а частотой падения». В эту же канву: «Лучше меньше, да лучше». Туда же: «Принцип одной минуты». Регулярные, пусть даже короткие, инвестиции в персонал, дадут больший эффект, нежели раз в полгода на три дня стратегические сессии. Безусловно, стратегические сессии полезны. Только это инструмент планирования больше подходит для высшего руководства. А вот для линейного персонала подойдут форматы: раз в неделю, раз в две недели.

- Дробить обучение на кусочки. Как уже говорила, лучше растянуть обучение во времени, чем давать его с погружением. Для формирования навыка временная растянутость имеет значение.

- Разноплановость обучения. Когда меня спрашивают: «Чьими усилиями развивать сотрудников? Приглашать внешних экспертов или обойтись внутренними? Онлайн или оффлайн?» Я недоумеваю: «Почему или — или?» Надо пользоваться и внешними провайдерами, и внутренними специалистами. Чередовать онлайн и оффлайн. А еще и самих сотрудников подразделения привлечь, и непосредственного руководителя использовать, и наставников. Приглядеться к соседнему подразделению… Посмотрите вокруг, кто еще или что еще может помочь в развитии ваших сотрудников, тех и используйте.

- Модерировать проекты должен опытный эксперт. Чтобы процесс обучения строился под его контролем и наблюдением с постоянной обратной связью и корректировками, если они необходимы. Опытный эксперт знает технологию развития навыков и компетенций, понимает групповую динамику процессов и именно поэтому сможет качественно подойти к работе в корпоративном формате. Опыт и квалификация имеют значение, как и в любом другом деле!

- Вовлекать руководителей в процесс обучения. И подчиненный, и руководитель должны находиться в одном информационном поле. Руководитель, находясь в проекте развития, мог бы оценивать навыки, потенциал своих сотрудников. Имел бы возможность менять и комментировать действия, которые разбираются. Имел бы возможность контролировать продуктивность обучения своим присутствием. Кстати, следил бы не только за подчиненными, но и за экспертом тоже.

- Перед проектом развития выявить проблемные или зоны роста. Взять за основу кейсы, которые, в свою очередь, разбирались бы на занятиях в проекте развития.

- Поставить цели и разработать ИПР (индивидуальные планы развития) для участников проектов развития перед обучением. Эти планы должны касаться идей и шагов по реализации полученных навыков непосредственно в работе.



Что мы рекомендуем использовать в проектах развития.

Баддинг

Такой метод, в котором объективную и честную обратную связь дают не только руководитель и наставники проекта, а еще и участники проекта друг другу. Этот метод интересен тем, что у его участников полное равноправие. Обратная связь дается обоюдно. Сотрудники видят друг друга в работе под другим ракурсом, через внутренние горизонтальные коммуникации, через непосредственное взаимодействие в рабочем процессе.

В этом методе имеет значение то, знает ли сотрудник технологию работы или нет, потому что только знание технологии позволит персоналу разбирать работу другого. Если коллега говорит: «Да мне все нравится». Такой комментарий слаб, так как говорит об отсутствии понимания технологии. Согласитесь, если комментарий будет: «Ты легко смог установить контакт, сказав... У тебя получилось задать следующие вопросы… При этом ты не соглашался с клиентом, говоря…», то он существенно поможет в развитии сотрудника. Такой комментарий помогает обоим, одному в закреплении технологии, а другому в изменении своих компетенций.

Этот метод силен тем, что если сотрудник наблюдая за работой другого по чек-листу, сам обучается, вспоминает технологию работы и контролирует ее в работе другого. Один из вариантов баддинга мы делаем в проектах развития компетенции «Переговоры» в упражнениях «Коммуникативные баттлы». Судьями этих баттлов являются сами сотрудники друг для друга. Оценивая коммуникативные поединки друг друга по чек-листу, они сами обучаются владеть технологией переговоров.

Шедоуинг

Интересен тем, что новичок полностью становится на определенный промежуток времени тенью опытного коллеги. Впитывает технологию, наблюдая за его работой. Он осваивает не только навыки, но и отношение к компаниям, к коллегам, к оборудованию, к бизнес-процессам. Он вместе с опытным коллегой готовит документы, ходит в соседние подразделения для переговоров, идет на склад, идет к руководителю для отчета. Метод не заменяет других форм обучения, но при этом дает быстрое вхождение в должность и знакомит с ценностями корпоративной культуры. Передача навыков через принцип «делай как я».

Используется несколько ступенек:
  1. «Я расскажу, ты послушай».
  2. «Я покажу, ты посмотри».
  3. «Сделаем вместе».
  4. «Сделай сам, я подскажу».
  5. «Сделай сам. Расскажи мне, как сделал».
  6. «Делай сам».

Секондмент/Ротации

Хороший метод развития, если вы развиваете внутренние коммуникации или кросс-функциональное взаимодействие, потому что сотрудника на какое-то время (чаще всего на один месяц) переводят в другое подразделение в качестве стажировки. Многие компании не рискуют, бояться пользоваться таким методом, говоря, что такие меры только подорвут работу. Руководство пугает персонал (лично слышала много раз) этой страшилкой: «Вот отправлю вас к ним поработать на месяцок, будете тогда знать, как на них бухтеть», но к действиям так и не переходит.
Запугивания так и остаются только словами. Я наблюдала за использованием метода «секондмент» в администрациях и транснациональных компаниях. У первых это был как способ миграции из министерства в министерство, чтобы не потерять работу. У вторых — как способ сохранения ценных кадров. Практика показывает, что перевод в смежные подразделения не влияет на продуктивность, а только поднимает мотивацию в работе.

Метод на порядок позволяет снизить критику к работе другого подразделения.

Коучинг

Решения по обсуждаемому вопросу находят сами участники, их не спускает руководитель сверху, а значит — они будут последовательно их внедрять и реализовывать.

Этот метод используют как инструмент разбора трудностей и проблем, возникающих в подразделении. Я рекомендую, чтобы этим методом пользовались сами сотрудники подразделения, а не руководители или служба персонала. Чтобы персонал был и модератором, и генератором идей, и в последствии реализатором инициатив.

Существует несколько техник, которыми можно пользоваться на этих собраниях:
  • Grow;
  • «5 почему»;
  • «Правды»;
  • «3 сундука».

Внутренний тренинг силами сотрудников подразделения

По заданию эксперта, персонал готовит занятие на заданную тему. Это короткие тематические кусочки. Могут быть короткими, по 5-15 минут. Мы получаем вовлеченность и сознательную работу с необходимым материалом.

Супервизии

Это общение участников проекта с опытным наставником или экспертом проекта. Анализу подвергаются не только приобретаемые навыки в проекте и их уровень развития, но и наблюдение за поведением сотрудника. Не анализируется применение технологий на практике.

Тьюторство

Обсуждается то, как классические технологии могут использоваться в реальной практике конкретной компании. Способы переноса этих технологий и инструментов в реальную работу участников. То есть своего рода адаптация существующих моделей «под себя», под свою компанию.

Корпоративные чаты

Метод быстрой помощи при возникающих трудностях в работе, быстрого реагирования на вопросы от сотрудников. В них же можно проводить фоновые тренинги, обсуждать и корректировать поведение в реальном времени. Например, в чате дать задание с утра «натянуть улыбку» на 15 минут. Потом обсудить в чате, как у кого получилось. Или задание: «найди ошибку у коллеги и дай комментарий ему». Или «прочитай регламент № 45 и предложи способ его улучшения».

Проектные группы

Сотрудники получают задание над разработкой чего-то для себя нового, еще не освоенного. Форма хороша тогда, когда нужно личностно изменить участников, поработать с их установками и убеждениями.

Так как освоение новых форм всегда затрагивает развитие силы воли, последовательности, терпения, дисциплины, гибкости. А при формировании таких личностных качеств приходится работать с установками сотрудников.

Игры/квесты

Нестандартная форма всегда оживляет процесс обучения. Особенно, если тренинги, вебинары уже стали привычной для сотрудников формой обучения. Повышается вовлеченность и мотивация в процесс обучения: «Вау, что-то новенькое». Стандартные технологии подаются через креативные игровые формы, что открывает «второе дыхание».


В заключении небольшая информация о том, что в малых компаниях обучение персонала будет отличаться от обучения персонала крупной компании.

Особенности обучения персонала в малых компаниях:


- Это обучение всегда будет камерным… Есть возможность подойти персонально к процессу обучения и разобрать личные стили работы, продуктивность работы, kpi работы каждого сотрудника, кейсы для каждого.

- Это обучение всегда носит формат кросс-функционального обучения, так как в маленьких компаниях персонал более универсален, выполняет много разнонаправленных задач, поэтому и обучение часто захватывает много направлений. Приходится развивать несколько компетенций параллельно. Приходится привлекать персонал соседних подразделений.

- Есть возможность запрашивать обратную связь на развитие не только у коллег отдела и руководителя, но и у коллег с параллельных подразделений.

- Обучение будет в большей степени проходить на рабочем месте, а получение обратной связи происходить быстрее, а значит и закрепление навыка происходит быстро.

- Получается привлекать руководителя к процессам развития и контролю чаще и проще. Участники являются друг для друга поддерживающей средой, которая помогает и мотивирует всех.

Ну и самое последнее: переходите уже от слайдов к действиям. Пора!

«Плодородного» вам 2019 года и в плане сотрудников, и в плане прибылей!

← Все записи блога