Как оценить коммуникации между отделами в ассессменте?
22 Ноября 2016
Проводила ассессмент для руководителей среднего уровня. Было упражнение «строительство башни».
Есть много вариаций этого упражнения. Мы проводим так: 1) Делим участников на две /три команды - зависит от количества людей. 2) Даем десять минут на написание проекта-инструкции "Строительство башни" для другой команды. 3) Отдаем написанный/нарисованный проект другой команде. 4) другая команда начинает этап строительства по подготовленному проекту своими коллегами.
Никаких ограничений нет, кроме итоговых критериев башни: высота, устойчивость, изображение....
Так вот, сегодня мы это упражнения проводили на ассессменте. Сколько раз провожу, столько раз сталкиваемся с одинаковой проблемой управленцев. А именно, проекты, которые готовят команды часто остаются недоработанными, так как пишут очень быстро. То слова непонятные, то логики нет, то четкости в формулировках не хватает.
Когда коллеги получают такой проект, и начинают по нему строить башню, понимают, что нужно уточнять информацию и прояснять детали. Что имелось в виду коллегами из соседней команды? По условиям упражнения это разрешается. При этом пользоваться такой возможностью не хотят, и коммуникации выстраивать с коллегами не желают.
Слышу примерно следующее:
- Что они имели в виду? Пойду, спрошу.
Тут же коллега его останавливает:
- Не ходи. Это уже не наша забота. Делаем, как написано. Пусть увидят, что за ерунду они написали.
Проходит пара минут. Ничего не получается. Другой выступает примерно с такой же инициативой:
- Ребята, давайте улучшать/менять проект. Ведь и так понятно, что здесь они ошиблись.
Его опять большинством голосов останавливают:
- Зачем улучшать? Тебе что делать нечего. Никуда не ходи. Это не наша ошибка.
При этом стоят команды друг от друга в шаговой доступности. При этом видят, что не получается по проекту реализовать. И все равно, не идут навстречу друг другу.
Данная проблема встречается слишком часто в коллективах, чтобы о ней молчать. Получают задание, в выполнении которого задействованы много подразделений. И ни один не пойдет навстречу другому. И будут ждать до последнего, вплоть до того, что "пусть меня накажут, но я докажу ему, что он не прав".
- Не согласовывают.
- Не идут первыми за информационными уточнениями в соседний отдел.
- Не поднимают проблему, если видят ошибку.
- Или поднимают, но с обвинениями на всю компанию.
- Тянут до последнего. Ждут, что кто-то придет к ним первым.
Итог: затягивание сроков, ошибки, так как делают как поняли, обвинения/конфликты.
Начинаешь объяснять:
- Коллеги, ведь это очевидно, если вы не сделаете задачу, то пострадаете все. В масштабах рынка такое поведение приводит к ослаблению позиций компании на рынке, и она получает меньше прибыли, сотрудники получают меньше зарплаты. Наказывают всех.
И все равно слышу в ответ: "Почему я должен первый идти к нему, пусть он первый приходит. Ему больше надо" или "Пусть меня накажут, но я докажу, что это его ошибка".
Такое явление настолько частое, что уже думаю, как решать ее на высоких уровнях/более широких масштабах. Пока даю общие индивидуальные настройки, воспитываю:
- Если увидел проблему/ошибку/недостаток информации, значит, ты уже отвечаешь за ее изменение/решение. Так как другие ее не увидели.
- Не жди, что кто-то придет для тебя что-то делать. Начни делать первым сам. Действуй проактивно.
- Отвечает за решение проблемы тот, кто обнаружил проблему.
- Если принял информацию без уточнений, значит, ты за нее отвечаешь в том виде, в котором принял.
- Организую общие "очные ставки" со смежными подразделениями, чтобы они научились разговаривать друг с другом.
Я выступаю модератором таких мероприятий. Сначала они орут друг на друга. А потом, через 2-4 встречи, начинают предлагать КОНСТРУКТИВНЫЕ идеи. И главное, перестают видеть друг в друге врагов.
Только у меня всегда возникает вопрос:
Почему такую работу не ведут сами руководители высшего звена в компаниях?
Ответ всегда одинаковый: «Нет времени».
Когда коллеги получают такой проект, и начинают по нему строить башню, понимают, что нужно уточнять информацию и прояснять детали. Что имелось в виду коллегами из соседней команды? По условиям упражнения это разрешается. При этом пользоваться такой возможностью не хотят, и коммуникации выстраивать с коллегами не желают.
Слышу примерно следующее:
- Что они имели в виду? Пойду, спрошу.
Тут же коллега его останавливает:
- Не ходи. Это уже не наша забота. Делаем, как написано. Пусть увидят, что за ерунду они написали.
Проходит пара минут. Ничего не получается. Другой выступает примерно с такой же инициативой:
- Ребята, давайте улучшать/менять проект. Ведь и так понятно, что здесь они ошиблись.
Его опять большинством голосов останавливают:
- Зачем улучшать? Тебе что делать нечего. Никуда не ходи. Это не наша ошибка.
При этом стоят команды друг от друга в шаговой доступности. При этом видят, что не получается по проекту реализовать. И все равно, не идут навстречу друг другу.
Данная проблема встречается слишком часто в коллективах, чтобы о ней молчать. Получают задание, в выполнении которого задействованы много подразделений. И ни один не пойдет навстречу другому. И будут ждать до последнего, вплоть до того, что "пусть меня накажут, но я докажу ему, что он не прав".
- Не согласовывают.
- Не идут первыми за информационными уточнениями в соседний отдел.
- Не поднимают проблему, если видят ошибку.
- Или поднимают, но с обвинениями на всю компанию.
- Тянут до последнего. Ждут, что кто-то придет к ним первым.
Итог: затягивание сроков, ошибки, так как делают как поняли, обвинения/конфликты.
Начинаешь объяснять:
- Коллеги, ведь это очевидно, если вы не сделаете задачу, то пострадаете все. В масштабах рынка такое поведение приводит к ослаблению позиций компании на рынке, и она получает меньше прибыли, сотрудники получают меньше зарплаты. Наказывают всех.
И все равно слышу в ответ: "Почему я должен первый идти к нему, пусть он первый приходит. Ему больше надо" или "Пусть меня накажут, но я докажу, что это его ошибка".
Такое явление настолько частое, что уже думаю, как решать ее на высоких уровнях/более широких масштабах. Пока даю общие индивидуальные настройки, воспитываю:
- Если увидел проблему/ошибку/недостаток информации, значит, ты уже отвечаешь за ее изменение/решение. Так как другие ее не увидели.
- Не жди, что кто-то придет для тебя что-то делать. Начни делать первым сам. Действуй проактивно.
- Отвечает за решение проблемы тот, кто обнаружил проблему.
- Если принял информацию без уточнений, значит, ты за нее отвечаешь в том виде, в котором принял.
- Организую общие "очные ставки" со смежными подразделениями, чтобы они научились разговаривать друг с другом.
Я выступаю модератором таких мероприятий. Сначала они орут друг на друга. А потом, через 2-4 встречи, начинают предлагать КОНСТРУКТИВНЫЕ идеи. И главное, перестают видеть друг в друге врагов.
Только у меня всегда возникает вопрос:
Почему такую работу не ведут сами руководители высшего звена в компаниях?
Ответ всегда одинаковый: «Нет времени».